Aplicación del pensamiento estratégico al managment de la empresa: Tres buenas prácticas para implantar "mejores prácticas"

"Las intervenciones para implementar buenas prácticas operativas son programas a corto plazo diseñados especialmente para mejorar los resultados. Suelen verse como la solución a los procesos de transición hacia nuevas prácticas."

Aplicación del pensamiento estratégico al managment de la empresa: Tres buenas prácticas para implantar "mejores prácticas"

En el clima económico actual, la racionalización de las operaciones es vital para las empresas, más si cabe en el caso de las pymes. Muchas de estas compañías buscan mejorar sus resultados mediante la introducción de métodos como Seis Sigma o de Producción Ajustada (métodos Lean). Pero su implementación eficaz no es fácil.

El profesor del IESE Adrian Done, Chris Voss, de London Business School, y Niels Rytter, de la Universidad de Aalborg, advierten que estas intervenciones pueden tener un efecto muy limitado si se carece de una estrategia diseñada a conciencia.

Diferencias a corto y largo plazo

Los autores estudiaron los programas de intervención de diversas empresas y analizaron sus efectos en los resultados a corto y largo plazo.

Las intervenciones estudiadas presentaron mejoras a corto plazo en todos los casos, lo que indica que pueden ser catalizadoras del cambio. Sin embargo, su alcance varió considerablemente.

A más largo plazo, la variación de las mejoras fue aún mayor. Algunas empresas tuvieron importantes ganancias a corto y medio plazo y lograron extender las mejoras a toda la organización en el largo plazo.

Pero lo más habitual era un éxito de bajo a moderado en el corto plazo, con unas cuantas mejoras a largo.

Este tipo de intervenciones están pensadas para implementar cambios operativos en una organización de manera sostenible. Las que lo consiguen muestran puntos en común en su planificación y diseño. En este sentido, los autores identificaron tres factores clave que determinan su éxito o fracaso.

Contexto de la intervención

Este factor incluye la elaboración de una estrategia clara y su posterior comunicación a todos los miembros de la organización. Por ello, las empresas deben estar preparadas y comprometidas con el cambio, o al menos estar abiertas a esa posibilidad. También han de desarrollar una cultura basada en el rendimiento.

Para que la aplicación de las buenas prácticas sea un éxito resulta fundamental contar con un sistema, alineado con el programa de cambio, que analice el rendimiento y oriente el comportamiento y el compromiso. Es decir, un programa de retribución que premie los resultados a corto plazo y fomente el éxito a largo.

Diseño e implementación

Aquí, la clave del éxito del cambio organizacional está en estudiar detenidamente los objetivos y el alcance, junto con una planificación meticulosa del proceso.

Es necesario contar con todos los recursos necesarios, ya que la introducción de buenas prácticas normalmente compite con las operaciones diarias y otros proyectos a la hora de atraer la atención y los recursos de los grupos de interés. Por tanto, es vital hacer acopio de los recursos adecuados para la intervención.

El momento elegido, la secuencia y el ritmo del proceso también son cruciales, así como la gestión de los grupos de interés. Es decir, los directivos deben prestar atención a las necesidades de los grupos de interés y gestionar bien sus expectativas.

En cuanto a los líderes, el carisma e ímpetu son cualidades esenciales para aumentar la confianza y la motivación, elementos imprescindibles que apuntalan el éxito a corto y largo plazo.

Enfoque de los agentes del cambio

Las aptitudes, competencias y comportamiento de los agentes, consultores o facilitadores del cambio conforman la tercera clave del éxito de estas intervenciones.

Para que se produzca el cambio también es necesario un plan a largo plazo. El proceso de adopción de buenas prácticas es invariablemente largo, hasta el punto de que suele prolongarse más allá de la propia intervención. Por eso, es una buena idea planificar las actividades en curso y las futuras con el consultor de la intervención.

¿Condenadas al fracaso?

Los autores hallaron que solo una de cada ocho intervenciones estudiadas fue un verdadero éxito teniendo en cuenta estos criterios, y solo una minoría logró resultados satisfactorios a largo plazo.

Estos datos suscitan las siguientes dudas:

•¿Son las intervenciones de buenas prácticas intrínsecamente defectuosas?

•¿Tienen una baja probabilidad de éxito a largo plazo?

•¿Es realista esperar que las pymes, que suelen contar con presupuestos limitados, diseñen una intervención capaz de instalarlas en la senda de un cambio positivo y sostenible?

•¿Es posible que las pymes obtengan resultados convincentes a corto plazo capaces de demostrar la valía de las intervenciones y, al mismo tiempo, fomentar en la dirección un cambio organizacional sostenible a largo plazo?

En el fondo, las intervenciones para implantar buenas prácticas deberían verse como procesos de creación de capacidades y habría que medir sus progresos en términos de consecución, despliegue y sostenibilidad de dichas capacidades.

Este enfoque se aparta de los tradicionales, que ven estas intervenciones como meros procesos de implementación de una serie de prácticas.

Conclusión

A pesar del evidente déficit de recursos de algunas pymes a la hora de realizar intervenciones de buenas prácticas, quienes den al contexto y diseño de la intervención la importancia que merecen y se muestren capaces de gestionarla obtendrán los mejores resultados.

Fuente:Adrian A Done, Chris Voss, C.; Niels Gorm Rytter/ IESE Insight