No podemos negociar con aquéllos que dicen "lo que es mío es mío y lo que es tuyo es negociable".
John Fitzgerald Kennedy
La necesidad de la estrategia como arma competitiva: Pensar globalmente y actuar localmente
Dispone de 20 minutos para negociar con un potencial cliente internacional de China. ¿Iniciará la conversación presentando la excelente relación costo/beneficio de su producto? ¿O quizás comentando sobre las principales similitudes entre la historia de ambas compañías?
Conocer las preferencias culturales de China para desarrollar relaciones de negocios, puede ayudarle a adoptar la estrategia de negociación adecuada.
Una interpretación errónea de lo que los clientes y proveedores extranjeros dicen o hacen o incluso de la manera de proceder y actuar durante las diferentes etapas de las negociaciones, con frecuencia resulta en malentendidos que pueden hacer caer el acuerdo o no cumplir con las expectativas.
La mayoría de las empresas que buscan incorporarse en los mercados internacionales saben que tendrán que navegar por leyes, impuestos y regulaciones extranjeras. Sin embargo, no siempre conocen que deberán descubrir cómo evitar los tropiezos culturales cuando se desarrollen relaciones de negocios internacionales. A continuación mencionamos 5 errores culturales frecuentes que pueden resultar en el fracaso de un negocio:
a. ¿Cuándo comenzar a hablar de negocios?
En algunas culturas, primero se construye confianza y este proceso puede tomar tiempo. Es necesario desarrollar una relación con el potencial socio de negocios extranjero. En cambio, en otras culturas, es posible ir directamente al punto en la primera reunión, sin invertir demasiado tiempo en una interacción no relacionada con los negocios. ¿Por qué? Porque crear confianza tiene diferentes reglas dependiendo de la cultura.
b. ¿Cómo descifrar lo que el otro realmente dice?
En algunas culturas “sí” significa “sí”, pero en otras puede significar “no” o quizás simplemente “he entendido lo que dijo”. Falta de entendimiento de estas diferencias puede resultar en mucha pérdida de tiempo y frustraciones. Similarmente, el silencio puede tener un significado totalmente diferente según la cultura involucrada.
c. ¿Qué tan creíbles son tus socios comerciales?
En algunas culturas, se espera que los CEOs y Directores conozcan minuciosamente todos los detalles técnicos de sus productos/servicios así como sus operaciones de negocios. En otros países, esas personas sólo tienen un rol representativo y confían en expertos técnicos para los detalles. Falta de conciencia de estas diferencias lleva a las personas a tener supuestos falsos sobre el profesionalismo y credibilidad de sus socios comerciales.
d. ¿Qué tan efectivas son tus técnicas y tácticas empresariales y de negociación?
La efectividad de las técnicas dependerá de lo que se considere efectivo en la sociedad de tu socio comercial extranjero. Estas pueden diferir de lo que es considerado efectivo en tu mercado local.
e. ¿Cuáles son las reglas protocolares básicas de negocios?
Un interesante artículo del Wall Street Journal refleja a través de varios ejemplos reales, cómo la ignorancia de determinadas reglas protocolares pueden poner en peligro el desarrollo de los negocios internacionales.
Las pequeñas empresas que ponen los ojos en el exterior para ganar nuevos clientes o socios, con frecuencia descuidan el desarrollo de las habilidades interculturales necesarias para hacer negocios en otros países.
Así lo afirma David Livermore en su nuevo libro “Leading with Cultural Intelligence”. Aquellas empresas que cometan errores culturales, arreglar la situación puede resultar costoso
La Cultura y el Resultado Final:¿Puede la cultura tener un impacto en el Resultado final? Caso Lenovo
En mayo de 2005, IBM vendió su negocio de computación “ThinkPad” a Lenovo Group Ltd., un productor chino de computadoras personales que previamente sólo eran vendidas en China. Inmediatamente después de la adquisición de ThinkPad, Lenovo se zambulló de cabeza dentro del escenario global. Asumiendo que debía direccionar su nuevo mercado para incrementar las ventas, Lenovo incorporó gerentes occidentales y buscó rehacerse culturalmente de un día para otro.
Una compañía china por excelencia, que coordinaba 2 veces por día calistenia para sus trabajadores, Lenovo se sintió obligado a adoptar el inglés como la lengua oficial de la empresa y contrató de Dell Computer Corporation a su nuevo CEO. A pesar del intento, en lugar de generar una confluencia de culturas, surgieron rispideces y desbordes inmediatos.
Los estadounidenses estaban frustrados por la necesidad de armonía de los chinos y su inhabilidad para realizar declaraciones públicas que mostraran desacuerdo. En su ausencia de sensibilidad, los estadounidenses malinterpretaron esto como una falta de compromiso y una imposibilidad de agregar valor.
Chen Shaopeng, presidente de operaciones de Lenovo China dijo: “Cuando estamos en desacuerdo en una reunión, guardamos silencio, pero los estadounidenses asumían que estábamos de acuerdo”.
La dinámica de las conversaciones parecía ser especialmente difícil, dado que los estadounidenses hablaban más fácilmente mientras que los chinos escuchaban más ansiosamente. Su elocuencia hacía sentir a los chinos que no se les dejaba ningún espacio para expresarse. Leer más sobre el caso Lenovo.
En un intento de racionalizar las operaciones, la gerencia occidental recortó en un 10% el personal global de la compañía y trasladó las operaciones centrales de marketing a Bangalore, India. Esto resultó especialmente amenazante para Lenovo, dado su orgullo de ser esencialmente China.
¿Cuál fue el impacto en los Resultados finales? La compañía tuvo serios problemas que la hirieron en el mercado. Su participación en el mercado cayó del 7,8% al 7,3% mientras el resto del mercado seguía creciendo.
Actualmente Lenovo alterna sus sedes centrales entre París, Beijing y Raleigh, en Carolina del Norte, lo cual parece haber introducido un mejor balance cultural.
En otras palabras, luego de haber aprendido de sus tempranos errores, Lenovo se encuentra en el proceso de convertirse a sí misma en una verdadera corporación global. Bill Amelio, el CEO americano de Lenovo, remarcó en una entrevista en 2008: “La herencia china de Lenovo es una parte muy fuerte de nuestro ADN global… Nuestro desafío básico es tomar esa diversidad y hacerla trabajar para nosotros como una arma competitiva.”
Estos son tan sólo algunos ejemplos de lo que está comprobado que puede resultar perjudicial para las personas no entrenadas para manejar la parte humana de sus sinergias internacionales de negocios.
Fuente: Iceberg Consulting
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